En un contexto de innovación compulsiva, continua, frenética y obsesiva desde hace más de 10 años, se termina uno preguntando ¿Por qué seguimos hablando de innovación? … ¡Si es que la innovación ya no es nada innovadora!

Nos deberíamos centrar en analizar los factores que hacen posible que las empresas que se niegan a innovar puedan mantenerse a flote aferrándose al pasado y ofreciendo exactamente lo mismo al mercado año tras año, versión tras versión… sin innovar…. sin cambiar ni una coma…

Nadie habla de los televisores en color, ¿no? Pero sí que hablaríamos de una marca que siguiera vendiendo un trasto en blanco y negro…

¿porqué no creamos el concepto de la negativa al cambio “INVIEJIZACIÓN”?

INNOVACIÓN

Bromas aparte, la innovación es ya tan inherente y necesaria para sobrevivir, que es como la valentía en los militares, se debería presuponer…

Y realmente confieso que de INNOVACIÓN  no tengo ni idea… al no llevar bata blanca y no haber pedido ningún NEOTECH al CDTI, me confieso desconocedor de lo que algunos entienden por innovación, códigos fuente, algoritmos, fórmulas químicas o matemáticas… me metí en wikipedia (http://en.wikipedia.org/wiki/innovation ) y me quedó todo claro:  Me quedó claro que no tengo ni idea de a lo que la gente se refiere cuando hablan de innovación…

Porque para mí innovación siempre ha sido algo tan simple como “un copiar y pegar sofisticado” un “adaptar algo ya inventado a otra cosa para mejorarla “

Si a un “iluminao” de pronto se le ocurre usar un soplete no para soldar, sino para cocinar… eso es un ejemplo de lo que para mí siempre ha sido innovación.  Usar “algo” ya existente para mejorar otra “cosa” existente… porque no nos engañemos… de la nada no innova mucha gente…

Las cámaras digitales se desarrollaron, el I+D, para no necesitar revelar en los viajes espaciales. Adaptar la tecnología a las cámaras con las que hacemos fotos a nuestros hijos y el después incluirlas en los móviles esto es “i” minúscula… y esta vez en cascada….

Y esto vale para todo; vale para productos, para servicios… y vale para modelos de negocio, y también vale para estrategia. Se puede adaptar la estrategia de caballo de Troya que tuvieron los precursores del  VHS de regalar el estándar a los fabricantes de vídeos para imponerse a los mejores Video2000 y Betamax o adaptar la estrategia de “pseudoregalar” las impresoras para después vender toners al sector de los operadores móviles que te “regalan” los terminales.

A título personal, he visto incluso clonar la idea del freemium (Free + Premium), que a su vez Spotify clonó de otro lado, para usarla en una plataforma de venta de frutas online… en todo esto también estamos hablando de la famosa “i” minúscula del I+D+i…

Y uno que lleva toda la vida convencido de que se dedica a la innovación y se ve inútil para desempeñar el puesto “experto en innovación” acaba de darse cuenta escribiendo de que no hace nada diferencial. Simplemente es no “inviejiar”.

STARTING UP

Aunque trabajar en innovación de modelos de negocio, en el mundo del StartUp es la forma más divertida de ganarse la vida… bueno,…  hay formas más divertidas… dejémoslo en que: siendo calvo y gordo es de lo más divertido que uno puede hacer para ganarse la vida DIGNAMENTE…

Y un StartUp es divertido por la combinación de las dos principales características que lo diferencian de la empresa consolidada:

  1. El StartUp no tiene histórico de referencia sobre el que basar el futuro ni HISTORIA a la que servir (clientes que respetar, promesas que cumplir); y por otro lado,
  2. El pobre StartUp no tiene ni un duro para hacer frente a todas las “pajas mentales” que le permite la carencia de histórico y de sus restricciones

Y a mi modesto entender, creo que dinero para un StartUp, como el agua en la vid, ¡¡el justo!! Las mentes creativas lo somos para idear modelos de negocio y para idear modelos de desembolso…

Esta esquizofrenia entre el tener todas las posibilidades mentales y todas las restricciones financieras es la que hace divertido este mundo, pero le hace dependiente de tener las herramientas necesarias para tomar decisiones de forma muy muy muy eficiente, a un StartUp no le basta con ser eficaz.

IDEA WORTH SPREADING

Y esto es lo bonito del StartUp;  y es, como reza el eslogan de TED, “Mi idea worth spreading”: cuando estás starting Up TODO ES POSIBLE.

Si tu visión merece la pena, habrá mucha gente trabajando en ella y el universo conspirará para que el que mejor la afronte la consiga… puede que no seas tú, pero el que mejor afronte el camino conseguirá imponerla… no le llames copión, llámale Majestad!!!…

En el 2000 “visioné” algo muy similar a lo que ahora es Spotify (incluso con algún elemento adicional que creo que terminará llegando), tenía claro que era el futuro de la música… fui a hablar con una de las grandes discográficas y casi me echaron a patadas de la oficina… y más o menos ahí lo dejé…

Porque es que TODO seria posible si TU supieras diseñar el camino de supervivencia hasta el objetivo final… Y si sabes realmente a dónde ir, si conoces tu DESTINO, TU OBJETIVO FINAL… eso ya es la repera… chupi!!!… Guay!!!!  Limonera.

Porque es precisamente este el inicio de la estrategia, EL ORIGEN DEL CAMINO ES SU DESTINO.

ARTE DE SABER PRESCINDIR

Aunque este documento trate de estrategia, no voy a hablar en todo él ni de fórmulas matemáticas ni teorías estratosféricas de Porter y sus 5 fuerzas, de la matriz BCG, del SWOT, el canvas etc…….. van a tener que esperar… como probablemente las setas también…

Para mí,  la estrategia es  “EL ARTE DE SABER PRESCINDIR [en función de un objetivo firme a largo y flexibilidad a corto buscando siempre asegurar la supervivencia]”.

  • [arte]= la estrategia es una mezcla entre arte y ciencia
  • [saber] = que necesita TENER el CRITERIO adecuado para saber decidir en cada momento… porque hay muchas decisiones que tomar y no hay tiempo para montar una reunión para decidir cada cosa.
  • [prescindir] = la escasez de recursos obliga decir que no a “oportunidades apetecibles”.
  • [objetivo firme] = sólo un OBJETIVO A LARGO PLAZO FIRME es la fuente de un criterio consistente para la toma de decisiones y debe funcionar a modo de estrella polar en cada momento…
  • [flexibilidad a corto] = sin cierta CINTURA para adaptarse a lo que va viniendo A CORTO PLAZO será imposible mantener rigidez a largo.
  • [supervivencia] = la SUPERVIVENCIA es el único objetivo jerárquicamente cercano al objetivo final.

Teniendo un objetivo final de referencia, el emprendedor,  para garantizar la supervivencia de su proyecto, tiene que ser rápido y flexible para configurar el proyecto en función de las circunstancias cambiantes.

Tener un criterio claro es lo único que le permitirá tomar decisiones estratégicas sobre la marcha… es muy importante, por lo tanto, construir un criterio de lo que es vital mantener a lo largo del camino y qué es coyuntural o accesorio, lo positivo de lo negativo…. Hay que tener una hoja de ruta, buena información, buen copiloto(s), un coche preparado y todo lo necesario en la mochila.

LA MOCHILA

Porque para todo viaje hay que preparar una mochila.

Preguntamos ¿playa o montaña? Si nos vamos de fin de semana, incluso vemos el telediario hasta el final para consultar el tiempo, la DGT para el tráfico… hasta nos vacunamos si vamos al amazonas…

¿y no analizamos escrupulosamente las necesidades a muy largo plazo que va a tener nuestro proyecto por el que vamos a apostar nuestra vida, hipotecar la casa y perder el pelo que nos queda?

No lo entiendo…

Para hacer la MOCHILA hay que conocer el DESTINO, hay que conocer las “diferentes etapas” que conforman el CAMINO y entender sus implicaciones.

Imagino que conoceis el chiste del tío que va por el desierto buscando un oasis y se va encontrando vendedores de corbatas cuando lo que tiene es sed… cuando finalmente ve un Oasis no le dejan entrar porque hay que llevar corbata para entrar…

Tenía que haber sabido que en ese Oasis iba a necesitar corbata al inicio o haberle preguntado a cualquiera de los 10 vendedores que se encontró por el camino por la surrealista razón que les hacía vender corbatas en el desierto…

Y hablando de desierto, otro ejemplo es una prueba de trabajo en equipo que te hacen la primera semana en algunas escuelas de negocio.

El juego consiste en que a cada alumno le dan un listado de 15 cosas que han sobrevivido a un accidente de avión en el desierto… tienes agua, tienes una balsa hinchable, pistolas de bengalas, pistolas de balas, lonas, cuerdas, muñecas hinchables y otros elementos variopintos…

El juego es que cada uno de los participantes haga una lista de prioridades, posteriormente se consensuan las listas por grupos y finalmente se discute en la clase una única lista.

Esta lista se compara con la opinión de un experto… un marine americano…

El resultado es que 50 alumnos se vuelven locos haciendo su lista… 8 equipos casi terminan tirándose de los pelos por imponer sus criterios: que si el agua, que si con la botella de plástico se puede conseguir agua por la noche, que si la pistola … y NADIE SE PREGUNTA SI TENEMOS QUE QUEDARNOS DONDE EL AVIÓN O BUSCAR AYUDA…

50 Masters del Universo que saldrían a correr a 60º sin sombra sin plantearse si no sería mejor quedarse paraditos y sobrevivir lo mejor posible hasta ser rescatados.

Y es que decidir una u otra opción genera MOCHILAS muy diferentes. Cada camino tiene su MOCHILA y cada DESTINO tiene múltiples CAMINOS…

The KEIMCUBE

Y es que lo que nos pasa cuando ideamos es que después no sabemos por dónde empezar, qué camino coger.

modelo de caminos alternativos para el objetivo final

Como se ve en la imagen la estrategia, tiene que tener un OBJETIVO FINAL (destino) y un INICIO (situación de partida, que en el StartUp está muy cerca de la nada). Para simplificar he supuesto que el objetivo final se puede explicar en 3 variables (x, y, z) y es:

Posicionarse como el líder en una gama de productos “x” para un target “y” en un área geográfica “z”. Digamos que alcanzar el DESTINO sería llegar al punto (100%, 100%, 100%) desde el punto (0%, 0%, 0%).

O sea que conseguir el 100% de la expansión geográfica objetivo, abarcando el 100% de nuestro target objetivo y ofreciéndoles el 100% de nuestra gama de productos objetivo es el punto en el que decimos: ME PLANTO!!!

El cubo intenta escenificar que hay infinitos caminos para llegar desde (0,0,0) a (100, 100, 100):

  1. Puedes empezar por ir abarcando todo el target potencial (todos sus segmentos) en un área geográfica determinada con un único producto de la gama y esto equivaldría a avanzar por el eje y hasta la esquina (objetivo intermedio)
  2. Puedes intentar abarcar todo el target potencial (los tipos de clientes) en un área geográfica determinada con un único producto de la gama y esto equivaldría a avanzar por el eje y hasta la esquina
  3. Puedes empezar por ir abarcando toda la geografía objetivo, con un segmento de target (centrarte en jóvenes universitarios) con un único producto de la gama y esto equivaldría a avanzar por el eje z hasta la esquina

A partir de llegar a este objetivo intermedio (ideal), y sea cual sea comenzaría la segunda etapa del camino con la misma filosofía.

La realidad es que jamás se puede ajustar uno tanto a los ejes, pero lo importante es no divagar por la inmensidad del interior del cubo, estando más o menos en una parte de los lugares dónde quiero estar y ofreciendo a más o menos suficientes segmentos una gama más o menos extensa de productos… la línea recta es el peor camino…

Y es esto último lo que hacen las empresas generalmente… navegan en medio del cubo… se pierden… y la mayoría de las veces, desaparecen!!!

Si, el 70% es el número más positivo de entre lo que considero realista que me ha llegado de supervivencia de empresas de nueva creación, son muchas más, porque las ideas empresariales son tan validas y tienen tanto potencial como las empresas constituidas… y casi ninguna de las dos existirá en 3 años…

Volviendo al modelo, sea este más o menos realista es importante entender que los cantos del cubo son los caminos más eficientes. Son las opciones en las que la comunicación es más eficiente, el proyecto es más abarcable, aprieta más de lo que abarca, son más susceptibles de crear economías de escala y de red y permites más fácilmente propiciar la viralidad.

EL CAMINO HACIA EL OBJETIVO

A la hora de encarar el diseño del camino, es EXTREMADAMENTE IMPORTANTE tener muy presente que estás basando el objetivo final sobre HIPÓTESIS que sólo se van validando al andar. A partir de empezar a andar hay que ir constantemente monitorizando la veracidad de las hipótesis sobre las que has montado el camino y actualizar este en función de los cambios que se den en ellas.

Y es ahora cuando es importantísimo trabajar el modelo final ideal y detectar las claves, los Key Success Factors para la consecución de este modelo objetivo.

La estrategia ideal consiste en ir construyendo y solucionando cada uno de los factores claves de éxito sin morir en el intento… y digo sin morir en el intento porque el camino es difícil… y muchas veces no se es consciente de que el mejor camino no es la línea recta, el mejor camino es la SUPERVIVENCIA. Para sobrevivir hay que cumplir las masas críticas a lo largo del camino, hay que tener acceso a las puertas intermedias y conocer sus criterios de acceso, hay que tener la mochila preparada, hay que apretar más y abarcar menos hay que aprovechar las posibles economías de escala y desarrollar las de red, la viralidad etc etc.

Y la supervivencia requiere una firmeza estratégica. Requiere saber si ¿vamos a setas o qué?, pero una gran cintura y flexibilidad táctica. Requiere foco, requiere dimensionar el target a los recursos disponibles y requiere entender la rentabilidad en términos de objetivo final, y no siempre económicos, de cada decisión.

Necesitamos una buena definición del objetivo final y de las claves para conseguirlo, para construir sobre ella un criterio firme de decisión ante las oportunidades…

Y es importante tener criterio en los momentos de resaca o cuándo ya van pasado los meses de proyecto y han caído los ánimos comemundos a un nivel un poco por debajo de la realidad. Siempre aparece la “oportunidad” que no es “core”, pero a la que podemos dedicar 3 meses de desarrollo por si sale…

Es ahí cuando hay que tener muy claro que CADA PASO QUE DES TIENE QUE EQUIVALER A UN PASO Y MEDIO HACIA EL OBJETIVO… ningún paso que no te acerque al objetivo es aceptable, si te aleja ni te cuento…

EN LA BÚSQUEDA DEL OBJETIVO FINAL

Y aunque llevamos muchas líneas diciendo que el objetivo final es el origen de la estrategia, hemos elegido explicarlo al final.

El proceso estratégico es parte del Objetivo Final del proyecto, de la persona, de la empresa, o incluso hay gobiernos que tienen estrategia. Puede haber gobiernos con estrategia, puede que los haya, pero lo que no hay es estrategia sin objetivo, no la hay aunque la nombres.

Y ese objetivo final no puede ser fijado y “BUENO, DESPUÉS YA VEREMOS LO QUE HACEMOS!!!

EL OBJETIVO FINAL tiene que ser un objetivo de “YO ME PLANTO AQUÍ”, de “SOY FELIZ”, tiene que ser un objetivo de “VENDERÍA MI ALMA POR ELLO”.

¿es que nadie se da cuenta de que decir “BUENO, DESPUÉS YA VEREMOS LO QUE HACEMOS!!! es el origen de la deriva, el inicio del naufragio?

Para llegar al DESTINO no es muy recomendable meterse en la ducha esperando a que te llegue la iluminación o se te acabe el gas…

Como METODOLOGÍA DE DEFINICIÓN DE OBJETIVO FINAL recomendaría elegir un sector conocido o familiar al promotor o cualquiera que le resulte interesante.

Puede ser la música, las redes sociales, la fruta, la automoción, la tecnología, la carpintería, la cocina… la publicidad, cualquier sector que sea de afinidad o no. Una vez elegido el sector hay que pasar a ANALIZAR LOS POSIBLES CAMBIOS Y TENDENCIAS VENIDERAS que afecten al  MUNDO en general, y al SECTOR en particular, en los siguientes 20 años.

Cómo va a afectar la universalización de internet, del móvil y las redes sociales, como afectarán las energías renovables y la escasez del petróleo, cómo la conciliación de vida laboral, la globalización y la democratización de los países árabes, las ciudades inteligentes, el crowdsourcing, envejecimiento de la población, etc, etc, etc, etc, etc…

Estás buscando tu VISIÓN de ¿CÓMO VA A SER EL SECTOR EN 20 AÑOS?

Y teniendo la VISION tienes que buscar tu sitio en la foto, tienes que elegir la MISIÓN: ¿qué papel quieres que tu proyecto, empresa, persona, juegue en este futuro a 20 años?, ¿qué problema quieres solucionar?, ¿Qué necesidad satisfacer?, ¿qué quieres ofrecer?

Y la definición exhaustiva y minuciosa de esa respuesta es TU OBJETIVO FINAL… La definición exhaustiva y minuciosa de tu MISIÓN es el DESTINO  al que aspira tu proyecto. Durante el camino tendrás que ir monitorizando las hipótesis sobre las que has basado el DESTINO y actualizándolo. Va a ser divertido y muy estresante luchar por llegar al destino y, paradójicamente, estamos ante el ORIGEN de la estrategia. Y AL FIN DE ESTA CHARLA!

Abarcar mucho y apretar poco es un síntoma muy común en proyectos que, ambiciosos ellos, ansían abarcarlo todo.

 

Esta frase tan obvia… tan manida… es TAN IMPORTANTE y poco seguida que parece mentira que haya que repetirlo en cada proyecto de nueva creación.

 

Para describir la estrategia para conseguir establecer modelos de negocio basados en economías de red sin morir en el intento, hemos desarrollado la TEORÍA DE LAS ISLAS de KeimStrong.

 

ISLAS

Islas son, en este contexto, entornos en los que un target (grupo de personas) es más accesible y conseguible por, formando una red entre ellos, tener nosotros más probabilidades de “apretar comercialemente” y, sobre todo, de crear un posicionamiento potente y adecuado. 

 

ECONOMÍAS DE RED

Entendamos como economías de red en las que el valor aportado por la empresa es más la propia red que se genera alrededor de su servicio que el propio producto. El valor lo proporcionamos ofreciendo masa crítica a los participantes en cada momento. En las economías de red un solo usuario carece de valor.

 

Este tipo de realidades (casos más flagrantes podrían ser mercados (marketplaces), las redes sociales y comunidades virtuales, los Messenger de turno, incluso en sus versiones antiguas como el teléfono o el fax, telégrafo etc, no tienen ningún sentido hasta que se usa también por una, varias o infinitas personas con los que nos interesa interactuar).

 

En general se necesita abanico de “compradores y vendedores” suficientes para el valor para llegar a constituirse en la referencia para los interesados.

 

Y ¿cómo se consigue un abanico de “compradores y vendedores de valor”?

 

Para implantar estos modelos hay un grave problema. Los objetivos a largo plazo Vs. realidad a corto son difíciles amigos.

 

Y, volviendo al plano filosófico-metafísico, las buenas ideas, las visiones, los “sueños húmedos estratégicos” se chocan muchas veces con la cruda realidad.

 

En busca del Objetivo final

El objetivo final (bien o mal definido) está “a la otra orilla del mar”. Hay que buscar una forma de alcanzarlo. Hay que elegir crear un puente, usar un avión, saltarse la valla, cruzar a nado… ¿un ferry?

 

Lamentablemente, lo más común es saltarse la decisión de la búsqueda de la estrategia más adecuada y se decide empezar a andar por la orilla esperando llegar algún día a la otra… La base de esta decisión es que “llegar a Tanger desde Tarifa (nuestro objetivo a largo plazo)” es posible pasando por Barcelona, Atenas, Estambul, El Cairo, Túnez… (lo hemos visto en un atlas o leído en EMPRENDEDORES)… El resultado es que si se decide empezar hacia el este se conoce mundo, es interesante, se puede incluso encontrar sitios que gusten aún más (éxito por casualidad)… pero cansa mucho eso de andar… se tarda un montón… y te puedes perder… morir de sed… y difícilmente llegar… ¿Y si por las casualidades de la vida Tánger fuera una isla (geográficamente hablando)? Llegar sería hasta imposible … y el intento bastante, bastante frustrante.

 

El caso es que si antes de echar a andar analizamos el objetivo, la coyuntura, la situación y los recursos con los que contamos es muy posible que haya una solución alternativa a patearnos el mediterráneo. Hay que tomar decisiones que nos permitan llegar al otro lado… a la otra orilla… sin morir en el intento.

 

Planificación estratégica

Porque por lo menos sabemos a dónde queremos llegar, ¿no?

 

Lo malo es que, si es así, cuando estamos entre power points de “subidón creativo” lo que peor se nos da es hacernos a la idea de que hay que sobrevivir al trayecto.

 

Y sobrevivir requiere sangre fría planificadora, análisis de posibles coyunturas, movimientos reactivos o proactivos de los stakeholders,e la posible competencia, del usuario o cliente etc etc… y sobre todo es imprescindible analizar el poder ofrecer suficiente “chicha” a los stakeholder en cada momento de la travesía.

 

Nota: stakeholders es un término que se utiliza para describir a los implicados en el proyecto, en definitiva a todos los que se beneficiarían de su éxito potencial (a veces el concepto se hace también extensible a los que se podrían beneficiar del fracaso).

 

En los inicios es importante contar con un equilibrio entre las partes que interactúen. Ningún sentido tiene tener todos los oferentes de un producto en un mercado virtual (o una tienda de barrio), por ejemplo, si no conseguimos atraer a suficiente demanda para que permanezcan en el (o se nos aburren los vendedores o se nos pudre el pescao).  

Esto significa que algo tan básico como que si una de la partes no está satisfecha (no recibe más valor del que aporta por estar involucrado de la forma que sea), en cualquier momento del camino, abandonará el barco irremediable y definitivamente.

 

La viralidad de lo negativo

Y lo malo es que generalmente un desertor tiene más importancia que la capitalización directa que supone (la pasta que nos aportaría).

 

Generalmente un cliente que nos deja, un inversor que deja de invertir, un proveedor que deja de servir etc implican que, como poco, dejará de recomendarnos, otro cliente le seguirá, otro inversor seguirá al primero que decida desinvertir, el proveedor buscará a nuestra competencia para servirles los servicios que no le interesa vendernos (ofreciéndole probablemente las ideas que le hemos contado bajo secreto de NDA) etc etc…

 

En momentos de lanzamiento tenemos que sumar y nunca restar… decepcionar es muy peligroso… un grave peligro…

 

Es por lo tanto no defraudar las expectativas de todos los participantes en la fiesta primordial no sólo a largo plazo, sino en cada momento del viaje estratégico hacia el objetivo; hacia la otra orilla y sobre todo en los primeros pasos.

 

El fraude al stakeholder

Básicamente la ecuación es clara: para que no se produzca un “fraude al stakeholder” hay que conseguir:

 

          Equilibrio de expectativas de los stakeholders

o     a través de transparencia referente a la planificación y la estrategia de creación de valor

o     prestando triciclos gratis si hace falta, pero no intentando “vender motos” NUNCA

 

          Resultados

o     asegurarse de que los stakeholders efectivamente reciben el valor necesario para estar satisfechos (superior en cada momento al aportado por ellos) teniendo en cuenta las expectativas actuales de valor futuro

 

          Comunicación

o     estableciendo un canal de comunicación incluso bidireccional con los implicados

o     creando canales de feedback (positivo y sobre todo negativo) eficientes

 

          Implicar en resultados

o     creando los mecanismos para que el beneficio de la “plataforma” se convierta en el objetivo de cada una de las partes.

o     creando mecanismos, a ser posible automáticos, para fomentar la proactividad en la promoción y fomento del éxito del proyecto por parte de los participantes (stakeholders)

 

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En general en todos los proyectos de nueva creación hay que entender muy bien la naturaleza de su posible éxito. En qué se basa este y cuáles son las claves para el “no fracaso”. (Key Success Factors o KSF).

 

Y como las funciones de la empresa son crear, distribuir y capitalizar el valor aportado generalmente hay que tener una estrategia clara para la CONSTANTE SOSTENIBILIDAD (palabro sorprendentemente no aceptado por la Real Academia Española de la Lengua (a diferencia de “almondiga” y otras patadas al diccionario sí aceptadas)).

 

Y recalcamos la palabra constante, porque muchas veces nos olvidamos de que la sostenibilidad del modelo a largo plazo no tiene valor si no aseguramos la supervivencia en el período complicado desde el hoy a este “largo plazo”.

 

¿Y esto qué significa?

En la práctica significa que ante la evidente falta de recursos iniciales y aún contando con ellos, la falta de rodamiento, producto, valor etc… hay que tener muy claro que hay que dimensionar el target a la propuesta de valor real de forma que haya siempre más valor del necesario para satisfacer a los usuarios de lo que quiera que “vendamos”.

 

LA TEORÍA DE LAS ISLAS:

La teoría de las islas recalca la necesidad de dimensionar el target dinámicamente variando su definición en función del ciclo de vida del proyecto.

La capacidad de la empresa en sus inicios en la aportación de valor es muy muy limitada tanto en cantidad como en calidad.

 

Un error más que común en los inicios es intentar “abarcar” mucho creyendo que así “algo caerá”. Suele ser reflejo de incapacidad de enfoque, normalmente causada por desconocimiento de un mercado nuevo o por crear.

 

Es importante coger el toro por los cuernos y tomar decisiones:

 

“es mejor tener un mal plan que no tener plan”

 

Es infinitamente mejor centrarte en un target u objetivo intermedio subóptimo que no centrarte en absoluto.

 

ABARCA POCO Y APRIETA MUCHO

Una vez decidido el objetivo a largo plazo es imprescindible minimizar el enfoque, afinar el tiro para que la inyección de recursos sobre ese plan sea máxima (abarcando poco es posible apretar mucho).

 

Ejemplo pseudoreal: Un vez decidido que el objetivo es “ser el operador móvil de los jóvenes” es imprescindible tomar distancia y afrontar que, siendo un objetivo posiblemente factible a largo es inalcanzable a corto plazo con los recursos, la marca, la experiencia que tenemos en el momento del lanzamiento.

 

Es momento de diseñar el plan y la estrategia para llegar a ese ambicioso objetivo. Hay que planificar minuciosamente el primer tiro y cómo las sucesivas ondas expansivas (u olas y corrientes) nos llevarán o nos ayudarán a “llegar a Tánger”… (no olvidemos que es nuestro objetivo 😉 ).

 

Parece muy complicado hacerte “el operador de los jóvenes” (siendo estos según cómo los definas hasta 15 millones de personas en España).  Hay que cerrar el cerco. Hay que crear una isla (de ahí el nombre de nuestra teoría) en la que podamos ejercer el suficiente poder para que en la “isla” seleccionada los habitantes sientan el apretón de nuestra marca como si de una estrategia masiva se tratara.

 

Los “isleños” sufrirán una experiencia parecida a la de Jim Carrey en el “show de Truman” en el que nuestra marca podrá incluso aparecer con más presencia que nuestros competidores (tener más presencia en la vida del target que Movistar es posible con la cercanía que sólo permiten recursos infinitos o centrar el tiro mucho).

 

En el ejemplo analizado (no al azar) se plantea que el público joven es un objetivo inalcanzable a corto y se decide buscar una isla que permita, centrando el tiro, ser exhaustivo en atacar a un target concreto.

 

SELECCIÓN DE ISLAS

Los criterios para selección de la isla más apropiada para el siguiente paso son variados. Lo importante es definir qué criterios hacen un target (una isla) más interesante. En definitiva son asuntos tan mundanos como:

 

          viralidad en el target

o       interna (entre los integrantes de un target group); importante a corto plazo

o       a otros targets (padres o hijos, amigos, compañeros de trabajo); medio y largo plazo

          poder de los lobbies o grupos de decisión

o       asociacionismo

o       interlocutores con poder de prescripción

          representabidad

o       tamaño (volumen de negocio potencial)

o       adecuación al posicionamiento del proyecto

          coste de adquisición de cliente

o       costes de comunicación

o       costes logísticos (el criterio geográfico puede tener un peso importante)

          etc etc

 

Una vez elegidas las variables de decisión y su peso (importancia) en la decisión final tenemos que valorar las diferentes opciones en función de sus valores relativos respecto de estas variables. Si consideramos, por ejemplo, los costes de comunicación como una variable importante tendremos que reflejarlo en una ponderación importante.

 

A veces los resultados son sorprendentes, pero lo realmente importante es el ejercicio de detectar las variables y su impacto en el resultado.

 

En el caso de tratarse de un operador móvil para conseguir a un target disperso, o no bien ubicado, con notoriedad hablamos de decenas de millones de euros en marketing y comunicación (véase Yoigo), mientras que centrando el tiro podemos dar fuertes golpes de comunicación con unos cientos de miles de euros (MÁSmovil es un ejemplo de campañas efectivas y centradas en su target).

 

Tomando a los estudiantes de E.S.O como ejemplo de isla.

Dentro de su característica de juventud podríamos destacar las posibilidades de viralidad (pasan 8 horas al día en grupos estables) que provoca que centren sus llamadas a un grupo reducido de amigos, la posibilidad de distribución y comunicación más eficiente a los centros de estudio u ocio, la posibilidad de desarrollar productos o servicios adaptados a unas necesidades y costumbres relativamente homogéneas y la posibilidad de un posicionamiento preciso que sólo un target más o menos homogéneo permite.

 

Adicionalmente recomendaríamos (si los recursos lo obligan) centrar aún más el tiro delimitando el ámbito geográfico, tipología de centros etc.

 

Así podríamos crear masas críticas y eliminar las “deseconomías de no-red pudiendo incrementar el número de impactos por comunicación, las recomendaciones en un mismo grupo y por lo tanto ser mucho más eficientes en la introducción de un producto nuevo y en la captación con costes infinitamente menores de adquisición incrementando el gradiente de la curva de crecimiento mucho más eficientemente que “abarcando demasiado”.

Como especialistas en StartUps y proyectos dinámicos en KeimStrong siempre hemos mirado a las grandes empresas o consolidadas (“El grande”) con una mezcla entre recelo, envidia, coraje y, a veces, hasta con compasión.

 

¿Por qué Recelo?: no te respetan

La inevitable relación que antes o después la mayoría de empresas de nueva creación tienen que sufrir con algún “grande” te obliga a mirar con recelo. Desde el “talante” desprendido al roce con la inhumanidad hace que haya que definir muy bien las expectativas de la relación que queremos entablar antes de avanzar. Sin acusar de plagio o copia es muy común que lleguen a las mismas conclusiones que las empresas que les presentan soluciones.

 

¿Por qué Envidia?: recursos

El poder de “hacer las cosas” con los recursos disponibles infinitos para desarrollar e implementar las ideas no hace más que hacer caer la baba a un emprendedor empedernido acostumbrado a sufrir “la economía” del StartUp (Economía como gestión de la escasez).

 

Y Compasión ¿por qué?: aversión al riesgo

Y el orgullo por la no aversión al riesgo que implica sufrir un startUp te hace sentir cierta compasión por los “cobardes” que viven trabajando al amparo del grande.

 

La percepción de riesgo

Definitivamente la percepción del riesgo es bien diferente entre estar en un startUp y un grande.

 

Un equipo pequeño centrado en su pasión y con mucho que ganar y poco que perder, tiene evidentemente mucha más flexibilidad que una grande para tomar decisiones impactantes e importantes.

 

A nivel de dirección el riesgo de “cagarla” en una gran corporación al tomar una decisión drástica está presente siempre, incluso está grabado con letras de fuego la imagen de escritorio de cada empleado. La responsabilidad sobre los hombros del que se presupone que lo hará bien es bien diferente a la del que se saber con pocas posibilidades de éxito.

 

El papel de la innovación

También el papel de la innovación en cada tipo es diametralmente opuesta.

 

En términos generales la innovación en el grande supone el estar al día, a la última o ser “pionero en su sector”.

 

El StartUp es (o debe ser) un especialista en cuyo core tiene que estar incluida la innovación.

 

Según algún gurú, cuyo nombre también hemos olvidado (perdón por la más que frecuente pero no intencionada amnesia), si quieres implantar una nueva empresa esta tiene que hacer algo que satisfaga una o varias necesidades:

          10 veces más económicamente,

          10 veces más rápidamente

          10 veces más o mejor

          cualquier suma de las anteriores

 

Esto parece implicar cierta necesidad de innovación. Por lo que en un startUp se convierte en una absoluta necesidad.

 

Misión de las empresas

 

Y es que las misiones de la empresa son puramente tres:

          crear valor

          distribuir este valor al entorno (organizar las operaciones de forma que este valor llegue al usuario)

          captar valor en contrapartida (conseguir convertir el valor distribuido de alguna forma en “pasta gansa”)

 

Startups son los astros de la eficiencia en la creación de valor y las grandes empresas son expertas en distribución y conversión en “pasta”.

 

Además ¿qué hay más aburrido para un creativo que organizar las operaciones o las ventas?…

 

¿Hay algo más difícil que innovar por obligación en vez de por vocación?

 

 

Pero ¿es posible innovar en la gran empresa?

 

El flujo del valor en la empresa

La teoría de A Vista de KeimStrong es que la diferencia principal en la creación de valor en una empresa de nueva creación y una empresa “Grande” es el flujo de valor.

 

Mientras que el valor en un stratUp tiene que partir mayoritariamente de la dirección (dado que el valor añadido es eminentemente estratégico) y es implementado por “la (a veces inexistente) plebe”; en el grande el valor suele surgir de las profundidades de la jerarquía para pasar filtros hasta que, bien refinado llega a la toma de decisiones.

 

Las capas intermedias del grande suelen por lo tanto ser porteros de discoteca que posibilitan o imposibilitan que termines ligándote a la rubia que entró justo delante de ti. Lo triste es que muchas veces el dueño no dejaría entrar al su portero en su propio local como cliente o, lo que es peor, el propio portero se impediría el paso a sí mismo por llevar zapatillas… pero eso es otra historia.

 

Los porteros (gatekeepers) en las grandes se especializan en filtrar y no tanto en aportar valor real.

 

Esto es eminentemente determinante para la realidad de las empresas. Por un lado, condena al StartUp a someterse a la visión, acierto y poder del que dirige el “cotarro”, mientras que relativamente asegura en las grandes corporaciones, que no van a innovar en demasía.

 

David del Val Latorre

Para este tema no puede ser más interesante ningún punto de vista que el de David del Val que entre emprendimiento y emprendimiento ha pasado por Microsoft y ahora lleva temas de gestión de la innovación en T i+d (anteriormente en su paso por Microsoft tras adquirir Gates su empresa Vxtreme, creadora del imprescindible “streaming de video” e incorporarlos en el equipo de creación del Windows Media Player que está en miles de millones de ordenadores).

 

En una ponencia de David en el Instituto de Empresa (ahora IE Business School) el 30 de Junio del 2008 nos ha ayudado a ampliar nuestros pensamientos con su visión con sus experiencias después de liderar durante ya 6 meses “el embudo de la creación de ideas en Telefónica i+d”.

 

 

Embudo de InnovaciónFig. Embudo de innovación.

Con este gráfico nos explicó cómo de la generación de valor e ideas del grupo (y externas a Telefónica) a nivel mundial su objetivo era crear mecanismos para filtrar las que tienen sentido (las tres dianas) ya sea para incorporarlas en el core del grupo (diana izquierda) nuevas líneas de negocio (central) o para venderlas a terceros (diana superior).

 

Tipos de innovación

La diferenciación que nos expuso entre innovación incremental (mejorar lo que hago o lo que se suele hacer) y disruptiva (romper con lo esclarecido) nos hace añadir unos comentarios.

 

Barreras a la innovación

Las empresas grandes cuentan con dos barreras principales a la implantación de la innovación

 

1. En una empresa donde el histórico es la base del análisis, una innovación cuenta con la gran barrera de no tener “márgenes de beneficio de referencia”. No se conoce el margen de algo desconocido y frente a inversiones alternativas con menos incertidumbre en la empresa consolidada la innovación tiene un handicap comprensible. La empresa StartUp no tiene inversiones alternativas con rentabilidades conocidas que desincentiven en este sentido la innovación. Aunque las tuvieran la rentabilidad esperada en un equipo emprendedor de una innovación disruptiva es muy superior a cualquier innovación incremental debido a su intrínseco riesgo. La también intrínseca aversión al riesgo hace el resto.

 

2. El middle management es la segunda barrera a la innovación. Se tiende siempre a “aprobar” ideas que siguen principios que “ya funcionaron”. Estos “cambios” serán mejor aceptados por sus superiores y así sucesivamente. Ideas disruptivas, novedosas, rompedoras no tienen gran esperanza de vida en este entorno. La innovación por lo tanto se convierte en una mejora de lo establecido, una innovación incremental.

 

El resultado es que es más fácil innovación incremental que disruptiva en la grande.

 

Los StartUps, sin embargo, son idóneos para alimentar la innovación disruptiva según Del Val. Con menos que perder y muchísimo que ganar la creación de valor liderada por el absoluto poder de los fundadores es constante. Romper es vivir, ser descarado es necesario para el aspirante a proyecto consolidado y real.

 

El mercado tampoco ayuda

Además en nuestro “mundo latino” hay poco “early adopter” (somos más conservadores como clientes y aceptamos menos los errores de un producto nuevo que en el mundo anglosajón). Esto significa que es más difícil salir con un producto subóptimo para mejorar en base a ingresos por ventas. Por lo que muchas ideas fallecen antes de convertirse en realmente buenas según David del Val.

 

Y, ¿son vagos en los grandes?

Según David del Val los grandes no son lentos en las decisiones porque sean “vagos”.

 

Una de las razones que expuso (y con la que no habíamos contado en KeimStrong y en parte no compartimos) es que en las pequeñas empresas las personas tienen mayor capacidad de enfoque porque hacen “menos cosas”; mientras que en las grandes, las personas con la misma posición tienen infinidad de cosas “en qué pensar y decidir sobre la mesa”.

 

Hasta ahora nunca nos hemos visto en la tesitura de (emprendiendo) no tener más que una cosa que hacer. “Aceptaremos barco”, entendiendo que se refiere a la merma de flexibilidad que la saturación de decisiones a tomar por un alto directivo de Telefónica provoca, frente a la situación de toma de decisiones de un CEO que controla todo el Picture de un mini startUp…

 

La realidad vivida es que Alierta cuenta con miles de “súbditos” frente a los populares “directores de cero = a cero” del startUp que, por apenas contar con empleados, tienen todas las decisiones del proyecto sobre sus espaldas y no duermen por las noches, ni los fines de semana.

 

Indudablemente estamos en desacuerdo con la afirmación de que las empresas grandes no son más lentas en la toma de decisiones porque la gente trabaje menos… ¡¡¡A LAS 19.30 SE LES CAE EL LÁPIZ!!!

 

Hay que ser tan tajantes por si algún incauto decide salir de una empresa consolidada para “montar algo” y “ser su propio jefe”: EL JEFE MÁS CABRÓN Y QUE TE HACE TRABAJAR MÁS ERES TÚ MISMO… si quieres “vivir bien” vete a un ministerio o a Telefónica.

 

Por todo esto y mucho más la función de David en principio nos pareció un “pasar al lado oscuro”.

 

Dejar una carrera como emprendedor de éxito mundial (16 patentes y 9 empresas entre las que se encuentra nada más y nada menos que la creación del VIDEO STREAMING como tal hace 10 años) para formar parte de la empresa “elefante” por definición en el mundo latino parecía un “pasarse al enemigo”.

 

Sin embargo en el fondo es un emprendimiento de lo más ambicioso: conseguir que un gigante implemente una estrategia de gestión de la innovación disruptiva.

 

“Pasión por lo tuyo”, por “tu hijo”, esta característica tan propia de los startUps es lo que David va a intentar implementar espíritu de startUp en Telefónica i+d.

 

Aunque comentaba que el grupo que gestiona es muy propenso al cambio le deseamos toda la suerte del mundo en su plan de incentivar el éxito, pero también penalizar el fracaso (quitar bonus) para establecer el ámbito propenso a la innovación disruptiva más parecido posible a un StartUp.

 

De corazón, ¡Mucha Suerte David!

Desde una perspectiva abierta uno se confronta en países como España con la realidad de que no existe una visión pura de lo que es la innovación.

 

la definición de la wikipedia es la siguiente:

Innovación es la aplicación de nuevas ideas, conceptos, productos, servicios y prácticas, con la intención de ser útiles para el incremento de la productividad. Un elemento esencial de la innovación es su aplicación exitosa de forma comercial. No solo hay que inventar algo, sino, por ejemplo, introducirlo en el mercado para que la gente pueda disfrutar de ello.[cita requerida]
La innovación exige la conciencia y el equilibrio para transportar las ideas, del campo imaginario o ficticio, al campo de las realizaciones e implementaciones.[
cita requerida]
Innovar proviene del latín innovare, que significa acto o efecto de innovar, tornarse nuevo o renovar, introducir una novedad.

 

El 12 de Junio 2008 asistimos a los Desayunos Europeos organizados por el foroinnovacion (presentado por nuestro amigo Martín García Vaquero) y la asociación de Cámaras de Comercio en la sede de la Comisión Europea en Madrid.

 

La percepción que tenemos es que, por la idiosincrasia española en este país vemos la “innovación” y su fomento como una actividad eminentemente “subvencionable y subvencionada, muy relacionada con la investigación y desarrollo” y poco  como una actividad inherente y necesaria al desarrollo.

 

D. Juan Soto Serrano. (Presidente de ENTER. Centro de Análisis de la Sociedad de la Información y las Telecomunicaciones del Instituto de Empresa y alma de HP España desde hace años) indicó en estos desayunos que esta innovación no era algo “nuevo” sino que era el motor de la “evolución de las especies” plasmado en los cambios y mutaciones genéticas que daban ventajas competitivas a unos especimenes sobre otros de su especie, dándoles mayores facilidades de perpetuación de su masa genética en el pool de su especie y por lo tanto evolucionándolo.

 

Desde la Comunidad de Madrid el ponente (de cuyo nombre, lamentablemente, no puedo acordarme describió la estrategia de la CAM en materia de innovación y la verdad es que impresionó la coherencia de la misma. Un fomento de sectores clave, establecimiento de parques tecnológicos, subvenciones a I+D etc etc.

 

Sin embargo salimos con un sabor de boca muy agridulce.

 

¿Qué pasa en España? ¿Porqué somos tan aversos al cambio en las empresas?

 

Porqué hay que fomentar la innovación cuando es un mecanismo natural por el que las empresas buenas tienen que sobrevivir frente a las “malas”.

 

El fomento de la innovación me suena a vacuna, medicina, que hace que los que la naturaleza rechazaría tengan una vida más llevadera… o incluso tengan vida… pero no estamos hablando de seres humanos…

 

Quizás nuestras empresas estén enfermas…

 

Cuando nos sorprendemos no estar al nivel de Alemania muchas veces es importante recordar que hace 34 años estábamos en una dictadura a años y años luz de Europa.

 

Consideramos que en España la innovación se ve como algo técnico, tecnológico, lejano al mercado.

 

EL PULL Y PUSH DE LA INNOVACIÓN

 

Las estrategias de fomento de la innovación son eminentemente push (obligar a innovar, a desarrollar innovación y subvencionar para que se desarrollen nuevas ideas) y no tanto pull (de fomento a la demanda de innovación).

Considero que hay graves carencias de los aspectos pull del fomento de la innovación. Creo que es importante formar o motivar o enseñar o lo que sea a la detección de las necesidades de innovación y las áreas donde consideramos que nuestra empresa necesita cambiar, adaptarse e incluso anticiparse y vencer.

 

Y es que es difícil lo de las peras y el olmo… El español medio (y no tan medio) no está para innovar… a pesar de que siempre nos consideramos muy creativos, somos un poco olmos…

 

El español actual ha pasado por una formación en la que primaba la cantidad de materia sobre la dialéctica y el razonamiento. Los n temas, saber integrar o invertir una matriz y acordarse de las 100 características básicas de un empresario o la formula de la regeneración de la costra lunar en período de solsticio de Marte ha primado sobre comprender, entender, razonar y emprender.

 

Cuesta no nombrar experiencias personales acopiadas en 5 años de “plan antiguo” los cuales fue posible superar holgadamente sin emitir ni una sola valoración, pero eso sí… reconozco que en un momento dado supe de memoria más de la mitad de las 100 características que el libro de economía de la empresa sellaba cómo las del empresario. No estaría escribiendo aquí sin haber sabido más de 51. Sin embargo para ser empresario no creo que cuente con más de 25.

 

Y vuelvo a la pregunta: ¿y cómo fomentar que las empresas detecten estas necesidades de innovación?

 

Y peor: ¿y una vez detectadas? ¿Cómo conectarlas con los expertos en innovación, con los que de un plumazo (o no) te cambian el proceso, producto?

 

¡Eso ya es mucho preguntar!

En un mundo “competitivo” muy a menudo la mejor estrategia radica en conseguir “no competir”.

Esta aparente contradicción es fácilmente explicable:

Para empresas pequeñas el objetivo no debe de ser otro que buscarse un sitio cómodo en el mercado en el cuál desarrollar su actividad consiguiendo un posicionamiento único e inalcanzable por los grandes que ansían por abarcar todo cuanto ven.

Los recursos escasos por definición (la economía es la gestión de la escasez) nos hacen imprescindible elegir muy bien como asignarlos y en qué emplearlos. Generalmente esto significa aplicar estrategia.

De una definición de estrategia propia: “La estrategia es el arte de saber prescindir”, entendemos que más que decidir “qué hacer” es importante decidir “qué no hacer”, ya que las posibilidades de decisión son infinitas y los recursos más que finitos.

La única vía por lo tanto es descartar la gran mayoría de opciones para centrarse en, preferiblemente, un solo target a quien satisfacer con una propuesta clara de valor desarrollada sobre nuestra principal ventaja “competitiva”.

Cada vez más se muestra lo que desde hace muchísimos años sabemos desde que Heckscher y Ohlin desarrollaron su modelo H-O que mostraba la división de tareas como el origen del desarrollo de la sociedad.

La globalización hace más actual si cabe la necesidad de centrarse en el “core business” y buscar aliados cuyo core pueda complementarnos para satisfacer conjuntamente a un target (cliente) común.

 

Cada vez es más importante tener una estructura “lean” (ligera) que permita reaccionar rápidamente centrándose y especializándose en su “core” y buscando los mejores aditivos para atacar el mercado en forma de partners. Intentar hacer todo esto “uno mismo” nos hará ser lentos, ineficientes y lo que es casi hasta peor: ¡nada modernos!

 

Esto lo solemos llamar en KeimStrong “los platos chinos”… muchas veces en empresas de nueva creación (o no) tenemos la tendencia a hacerlo todo nosotros desde cero y con un síndrome del anillo muy pronunciado (“mi tesoooooro”). Cada una de las actividades se convierte en un plato chino que hay que mantener girando constantemente… cada vez hay más platos y más histeria por que no se caigan los platos…

 

Es vital buscar partners interesados en que tus platos sigan girando… ¿qué sentido tiene algunas veces montar por ejemplo una comunidad virtual para tus clientes de cerveza si puedes buscarte un partner que ya tenga la infraestructura montada, que sea su core business y que encima ya tenga su modelo de negocio no competitivo con la venta de cervezas…? Además la aventura del partnership es mucho más barata que “reinventar la rueda”.

La búsqueda de partner no esta libre de riesgos… No sólo es necesaria la calidad y la profesionalidad (que se presupone) sino que sólo una elección de targets con visión y filosofía compartida permitirá tener éxito en esta aventura.

 

El objetivo común debe de ser sostenible en el tiempo.


Hace unas semanas asistí a una presentación muy interesante de unos americanos que han escrito un libro sobre los caracteres y estilos de dirección. Ellos básicamente consideran que cada directivo (persona) tiene cuatro YOes desarrollados en diferentes medidas y que su grado de desarrollo condiciona el estilo de dirección.LOS 4 YOes:

– El Driver: el Yo que está enfocado en terminar las cosas, dividir los temas en pequeñas actividades a las que hacer frente y “quitarse de en medio” para llegar lo antes posible al objetivo casi pese a quién pese.

 

 

Las personas predominantemente Drivers son posiblemente la clave del éxito porque hacen realidad los power points, pero son muy peligrosos si consiguen arrastrar a todo el equipo a vivir en el corto plazo. No hay tiempo para la visión, para la estrategia… ¡hay que ser pragmático!… ¡hay que actuar!

– El Organizer: el Yo que todo lo necesita y consigue tener organizado, programado y planificado, que tiene su lista de TO-DOs. Son los más capaces a la hora de planificar, diseñar esquemas… dan coherencia, infraestructura y estructura mental y sabrán mantener la mesa limpia. Sin embargo una empresa en la que tengan
demasiado poder se puede parecer más a un ministerio alemán que a a una empresa.

– El Collaborator: es el que todo lo puede e intenta arreglar mediante la colaboración con los demás, que siempre sirve de conciliador y que está muy enfocado a crear valor en conjunto en brainstorms en equipo. Es el que no tiene clientes ni proveedores sino Partners.– El Visionary: Es el que aportaría la visión estratégica, de mercado etc. de la que carecen sobre todo los dos primeros caracteres. Tiene la capacidad de ver el bosque, pero sin freno tiene también la capacidad de no parar nunca de inventar… es necesario en cada organización al igual que todos los demás, pero aportará ese “qué sé yo” sin el cual muchas organizaciones pueden vivir, pero ninguna ser única.

TENEMOS ALGO DE CADA “YO”

 

 

Ginny (la autora) nos comentaba que cada uno de nosotros tiene algo de cada uno de estos 4 YOes (me he inventado el término de Yoes), pero que seguramente tenemos uno con el que nos sentimos más cercanos y otros dos que tenemos más o menos desarrollados mientras que suele ser el caso que hay un cuarto que lo tenemos totalmente reprimido.El punto de vista de estos americanos obviamente era mucho más individualista que el de nosotros los europeos y posteriormente se centraban en cómo hacer crecer los YOes que no tenemos tan desarrollados.

 

 

 

A vista de KeimStrong tiene una visión más “collaborator” de las empresas y consideramos que nos gusta ver más el equipo como ente y no el individuo.

 

¿Porqué centrarnos en desarrollar YOes que “no nos van”, si podemos aliarnos (fichar) a gente que nos complemente para formar un equipo completo?Bueno este es el resumen de un speech de 2 horas y un libro de n páginas que os recomiendo porque (sin haberlo leído aún) creo que puede servir a cualquiera que quiera entender el porqué de las cosas en su equipo de trabajo o cómo fichar a nuevos integrantes, dado que en general todos tendemos a fichar a semejantes para ayudarnos, lo que es un grave error… viva el equipo heterogéneo…fuente: http://www.movetogreatness.com/

PD: hay un test que se puede tomar para validar el peso que cada uno tenemos de estas cuatro características:

 

 

 

http://www.focusleadership.com/products/mini_febi.htmlYo por ejemplo soy, según este minitest, sobre todo visionary y collaborator… algo driver y nada organizer… por lo que en mis equipos creo que debería buscar drivers y organizers si quiero construir…espero que os resulte interesante esto, porque a mi si…

El otro día asistí a una conferencia online de Enrique Dans en el IE en el que charlábamos sobre “Internet como el mayor Focus Group del mundo”. Me hizo reflexionar sobre el “approach” que he visto que tienen las empresas ante la avalancha 2.0.

Como siempre que algo está de moda todas las empresas “tienen que tener uno”.

Desde hace un tiempo esto (lo del “culo veo, culo quiero”) es el caso con la blogosfera y las comunidades virtuales, etc (“lo 2.0”).

En “A vista de KeimStrong”, cuando podemos, nos gusta mostrar el otro punto de vista, el lado “real” de la empresa “normal”, que no sale en QUO o Emprendedores por su potencial innovador, sino que muy a menudo ve lo nuevo con recelo o incluso miedo y que es la que engrosa las estadísticas que muestran que en España estamos “en pañales en muchas cosas”.

Lo que hace años (2000) eran utopías que hundieron grandes ideas visionarias (más que malas ideas fueron malas predicciones de la velocidad de los eventos y sobre todo un exceso de predicción de las demandas respectivas y euforia sobre la adaptabilidad del ser humano), ahora empiezan a ser modelos de negocio posibles

Sólo en un contexto como este se explican iniciativas como LETSBUYIT.com (agregador de demanda en el que el cliente ponía el precio al que compraría un producto y el proveedor dibujaba una curva de oferta (precio que bajaba según según la cantidad que le pidieran)) que, siendo auténticamente geniales, con los conocimientos que ahora tenemos no hubieran merecido ni un céntimo de inversión.

Si esto se lo hubiera podido decir a un gran amigo de la infancia que pidió un crédito (estaba en el equipo de la filial alemena) para comprar acciones en el 2000 me traería el periódico y pan caliente todos los días. A título anecdótico en 2001 alquilamos para Razorfish las preciosas oficinas donde había estado www.letsbuyit.com en C/Alfonso XI en Madrid. Disfrutamos de los 300m2 diáfanos con 24 puestos y mucha luminosidad 6 meses hasta que nos cerraron el chiringuito desde la central en NYC con una simple llamada… ¡Qué buenos tiempos aquellos!.. de vender comunidades virtuales basadas en localización a TME y amena a vender muebles en 10 minutos… fyi vendimos más muebles que comunidades virtuales móviles… ¡otra idea visionaria!

Ahora casi una década después es cuando las empresas pequeñas y medianas están a punto para ser target de proyectos de Internet y en algunos casos incluso el sujeto y actor principal. Estamos otra vez en cierta época de euforia, pero el pasado nos asienta constantemente las expectativas.

Percibimos (volviendo al tema 2.0 que tratamos desde el punto de vista de un blog con 3 posts de edad y n-cientas empresas vistas) que en estos momentos casi nadie sabe como “meterle mano” a este tema. El “universo 2.0” que para algunos es el día a día y que para la gran mayoría es un agujero negro que quieren aprovechar y no entienden.

LA ACCIÓN-REACCIÓN

Hay diferentes formas de reaccionar ante el desconocimiento. Que generalmente surgen de verse posteados en blogs, ver que la competencia está presente, ver que a otras empresas le ha funcionado o verlo en el telediario de las 9:

A) estrategia de “no entiendo bien de qué va esto, pero hay que estar ahí”:

Poner posts reactivos o proactivos

Al verse inmersos en la avalancha 2.0 se decide poner alguien (o en los casos más radicales a todo el mundo de la empresa “cada uno 5 minutos al día”) a meter posts y comentarios en foros y blogs (myspace, facebook, tuenti, blogs y foros sectoriales o dónde sea) para reaccionar a los posibles posts negativos en Internet.

En casos extremos ese alguien es incluso el propio consejero delegado quién se “enfrenta” a la blogosfera para contar su “movida”.

El riesgo que puede tener esta actitud es el de hacer algo sin estrategia o con desconocimiento de cómo conseguir el efecto deseado. Si se acierta será, probablemente, por casualidad, suerte, chiripa o coña… lo que los italianos llaman “culo”.

Pasárselo a los del departamento de comunicación

En empresas con “especialistas en comunicación” en su interior suelen “delegar” la patata caliente de “la presencia en blogs” a estos pobres individuos que no tuvieron “comunicación 2.0” como asignatura en la carrera (recordemos, por favor, que estamos hablando de empresas “normales”, no DreamTeams que fichan “lo mejor del mercado para cada puesto”). Los de comunicación, acostumbrados a enviar notas de prensa a periodistas (influenciadores) para que pongan publicidad gratuita en sus periódicos (programas de TV o radio), muy pocas veces tienen el conocimiento o la capacidad de actuar como este medio requiere.

El riesgo es que, actuando como si de periodistas se tratara, intentemos enviar “notas de prensa” para que “nos publiquen” olvidando que generalmente los posts y comentarios son publicados por personas que, lejos de estar realizando su tarea en una redacción, escriben por pasión por lo que les ha molestado, gustado etc… no tienen ningún interés en publicar una nota de prensa, no quieren ser “incitados a escribir a favor” y los regalitos están mal vistos y podrán generar en posts aún más explosivos. “It’s easy to piss of bloggers”.

Otro tema vital para entender este mundo es que no podemos o debemos ver la relación con el blog como algo puntual. Un blog que ha publicado un post positivo de una empresa “la perseguirá hasta la muerte” para verificar que no le defrauda posteriormente. Si por un casual hemos convencido a un blogger para mentir por nosotros (sin saberlo él, claro) y nos “pilla”… prepárate a recibir ataques si defraudas.

outsourcing a “alguien que sabe”

El caso que más pena me da es en el que una empresa que se fía de un tercero (el cual lo único que sabe es “quién realmente sabe”), típicamente agencias de medios, de comunicación o similares que se sienten más cómodos “vendiendo” medios tradicionales o comunicando unidireccionalmente como siempre lo han hecho. Pero como los clientes demandan 2.0… ellos lo ofrecen sin tenerlo, sin comprenderlo, sin creer realmente en ello…

Ahora están como locos buscando gente que ahora es muy cara… muy rara y muy difícil de “comprar”… por lo que terminan subcontratando a los que les convencen a ellos. Si como cliente haces bien tu trabajo y encuentras “al que sabe” recibirás pronto una llamada de ellos diciéndote que le han ofrecido tu cuenta desde tu agencia de medios. “Los que saben”, a día de hoy son muy pocos.

El riesgo es un sobrecoste bestial en el que posts en blogs son pagados a precio de oro etc etc etc… resultados uff… decepción… o engaño y una pérdida de control y de flexibilidad.

B) estrategia de “esto es estratégico”:

Las empresas están en lo que están. Construir casas, reparar tuberías, escribir libros, hacer serie de TV, vender esos mismos televisores, dar consultoría, vender móviles… etc etc…

Cuando consideran que la estrategia online vital, crucial y core “lo normal” es tender a montar un blog propio, una comunidad online para sus clientes, etc

El problema es que muchas veces no se plantean realmente si tiene mucho sentido tener una comunidad virtual de una marca de ketchup o de judías blancas… y si lo tiene, el problema es cómo hacerlo…

Conseguir personal experto en “esto” (sea lo que sea esto) es difícil para la mayoría de los proyectos. Conseguir el tiempo y los recursos para el día a día también es complicado. Aportar valor añadido para los target en este mundo de oferta multicanal de opciones es muchas veces directamente imposible.

Y ¿QUÉ HAGO ENTONCES?

Para actuar en la blogosfera hay que redefinir el producto… tiene que ser más sincero…

El valor añadido a los stakeholders (especialmente a los bloggers, a los que habría que convertir en partícipes de nuestro proyecto) debe ser definido y empaquetado de forma que consigamos una propuesta interesante para que nos ayuden a conseguir los objetivos que nos marquemos.

La transparencia y facilidad de comparar productos en la red aconseja que el precio tiene que ser justo, sobreprecios tienen que estar bien sustentados por características diferenciales frente a la competencia. En la red siempre hay alguien con tiempo para tomarse con el fin de dotar de transparencia a los mercados y colgar posts para contárselo al mundo.

La comunicación por lo tanto debe ser transparente y hablarle de frente a gente que conocerá mejor que tú mismo tus propios productos… Por último una estrategia en la blogosfera siempre será más fácil para empresas “simpáticas” y pequeñas que para antiguos monopolios y grandes gigantes..

Hay que ser muy realista sobre lo que nos puede aportar la web para que no nos defrauden los resultados.

Y en el caso de que consideremos que podemos aportar valor con la presencia en la guerra 2.0, tenemos la complicada tarea de definir cómo aportar este valor y cómo hacer que esta aportación revierta a corto y largo plazo en la línea de resultados de nuestra empresa


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