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Como especialistas en StartUps y proyectos dinámicos en KeimStrong siempre hemos mirado a las grandes empresas o consolidadas (“El grande”) con una mezcla entre recelo, envidia, coraje y, a veces, hasta con compasión.
¿Por qué Recelo?: no te respetan
La inevitable relación que antes o después la mayoría de empresas de nueva creación tienen que sufrir con algún “grande” te obliga a mirar con recelo. Desde el “talante” desprendido al roce con la inhumanidad hace que haya que definir muy bien las expectativas de la relación que queremos entablar antes de avanzar. Sin acusar de plagio o copia es muy común que lleguen a las mismas conclusiones que las empresas que les presentan soluciones.
¿Por qué Envidia?: recursos
El poder de “hacer las cosas” con los recursos disponibles infinitos para desarrollar e implementar las ideas no hace más que hacer caer la baba a un emprendedor empedernido acostumbrado a sufrir “la economía” del StartUp (Economía como gestión de la escasez).
Y Compasión ¿por qué?: aversión al riesgo
Y el orgullo por la no aversión al riesgo que implica sufrir un startUp te hace sentir cierta compasión por los “cobardes” que viven trabajando al amparo del grande.
La percepción de riesgo
Definitivamente la percepción del riesgo es bien diferente entre estar en un startUp y un grande.
Un equipo pequeño centrado en su pasión y con mucho que ganar y poco que perder, tiene evidentemente mucha más flexibilidad que una grande para tomar decisiones impactantes e importantes.
A nivel de dirección el riesgo de “cagarla” en una gran corporación al tomar una decisión drástica está presente siempre, incluso está grabado con letras de fuego la imagen de escritorio de cada empleado. La responsabilidad sobre los hombros del que se presupone que lo hará bien es bien diferente a la del que se saber con pocas posibilidades de éxito.
El papel de la innovación
También el papel de la innovación en cada tipo es diametralmente opuesta.
En términos generales la innovación en el grande supone el estar al día, a la última o ser “pionero en su sector”.
El StartUp es (o debe ser) un especialista en cuyo core tiene que estar incluida la innovación.
Según algún gurú, cuyo nombre también hemos olvidado (perdón por la más que frecuente pero no intencionada amnesia), si quieres implantar una nueva empresa esta tiene que hacer algo que satisfaga una o varias necesidades:
- 10 veces más económicamente,
- 10 veces más rápidamente
- 10 veces más o mejor
- cualquier suma de las anteriores
Esto parece implicar cierta necesidad de innovación. Por lo que en un startUp se convierte en una absoluta necesidad.
Misión de las empresas
Y es que las misiones de la empresa son puramente tres:
- crear valor
- distribuir este valor al entorno (organizar las operaciones de forma que este valor llegue al usuario)
- captar valor en contrapartida (conseguir convertir el valor distribuido de alguna forma en “pasta gansa”)
Startups son los astros de la eficiencia en la creación de valor y las grandes empresas son expertas en distribución y conversión en “pasta”.
Además ¿qué hay más aburrido para un creativo que organizar las operaciones o las ventas?…
¿Hay algo más difícil que innovar por obligación en vez de por vocación?
Pero ¿es posible innovar en la gran empresa?
El flujo del valor en la empresa
La teoría de A Vista de KeimStrong es que la diferencia principal en la creación de valor en una empresa de nueva creación y una empresa “Grande” es el flujo de valor.
Mientras que el valor en un stratUp tiene que partir mayoritariamente de la dirección (dado que el valor añadido es eminentemente estratégico) y es implementado por “la (a veces inexistente) plebe”; en el grande el valor suele surgir de las profundidades de la jerarquía para pasar filtros hasta que, bien refinado llega a la toma de decisiones.
Las capas intermedias del grande suelen por lo tanto ser porteros de discoteca que posibilitan o imposibilitan que termines ligándote a la rubia que entró justo delante de ti. Lo triste es que muchas veces el dueño no dejaría entrar al su portero en su propio local como cliente o, lo que es peor, el propio portero se impediría el paso a sí mismo por llevar zapatillas… pero eso es otra historia.
Los porteros (gatekeepers) en las grandes se especializan en filtrar y no tanto en aportar valor real.
Esto es eminentemente determinante para la realidad de las empresas. Por un lado, condena al StartUp a someterse a la visión, acierto y poder del que dirige el “cotarro”, mientras que relativamente asegura en las grandes corporaciones, que no van a innovar en demasía.
David del Val Latorre
Para este tema no puede ser más interesante ningún punto de vista que el de David del Val que entre emprendimiento y emprendimiento ha pasado por Microsoft y ahora lleva temas de gestión de la innovación en T i+d (anteriormente en su paso por Microsoft tras adquirir Gates su empresa Vxtreme, creadora del imprescindible “streaming de video” e incorporarlos en el equipo de creación del Windows Media Player que está en miles de millones de ordenadores).
En una ponencia de David en el Instituto de Empresa (ahora IE Business School) el 30 de Junio del 2008 nos ha ayudado a ampliar nuestros pensamientos con su visión con sus experiencias después de liderar durante ya 6 meses “el embudo de la creación de ideas en Telefónica i+d”.
Fig. Embudo de innovación.
Con este gráfico nos explicó cómo de la generación de valor e ideas del grupo (y externas a Telefónica) a nivel mundial su objetivo era crear mecanismos para filtrar las que tienen sentido (las tres dianas) ya sea para incorporarlas en el core del grupo (diana izquierda) nuevas líneas de negocio (central) o para venderlas a terceros (diana superior).
Tipos de innovación
La diferenciación que nos expuso entre innovación incremental (mejorar lo que hago o lo que se suele hacer) y disruptiva (romper con lo esclarecido) nos hace añadir unos comentarios.
Barreras a la innovación
Las empresas grandes cuentan con dos barreras principales a la implantación de la innovación
1. En una empresa donde el histórico es la base del análisis, una innovación cuenta con la gran barrera de no tener “márgenes de beneficio de referencia”. No se conoce el margen de algo desconocido y frente a inversiones alternativas con menos incertidumbre en la empresa consolidada la innovación tiene un handicap comprensible. La empresa StartUp no tiene inversiones alternativas con rentabilidades conocidas que desincentiven en este sentido la innovación. Aunque las tuvieran la rentabilidad esperada en un equipo emprendedor de una innovación disruptiva es muy superior a cualquier innovación incremental debido a su intrínseco riesgo. La también intrínseca aversión al riesgo hace el resto.
2. El middle management es la segunda barrera a la innovación. Se tiende siempre a “aprobar” ideas que siguen principios que “ya funcionaron”. Estos “cambios” serán mejor aceptados por sus superiores y así sucesivamente. Ideas disruptivas, novedosas, rompedoras no tienen gran esperanza de vida en este entorno. La innovación por lo tanto se convierte en una mejora de lo establecido, una innovación incremental.
El resultado es que es más fácil innovación incremental que disruptiva en la grande.
Los StartUps, sin embargo, son idóneos para alimentar la innovación disruptiva según Del Val. Con menos que perder y muchísimo que ganar la creación de valor liderada por el absoluto poder de los fundadores es constante. Romper es vivir, ser descarado es necesario para el aspirante a proyecto consolidado y real.
El mercado tampoco ayuda
Además en nuestro “mundo latino” hay poco “early adopter” (somos más conservadores como clientes y aceptamos menos los errores de un producto nuevo que en el mundo anglosajón). Esto significa que es más difícil salir con un producto subóptimo para mejorar en base a ingresos por ventas. Por lo que muchas ideas fallecen antes de convertirse en realmente buenas según David del Val.
Y, ¿son vagos en los grandes?
Según David del Val los grandes no son lentos en las decisiones porque sean “vagos”.
Una de las razones que expuso (y con la que no habíamos contado en KeimStrong y en parte no compartimos) es que en las pequeñas empresas las personas tienen mayor capacidad de enfoque porque hacen “menos cosas”; mientras que en las grandes, las personas con la misma posición tienen infinidad de cosas “en qué pensar y decidir sobre la mesa”.
Hasta ahora nunca nos hemos visto en la tesitura de (emprendiendo) no tener más que una cosa que hacer. “Aceptaremos barco”, entendiendo que se refiere a la merma de flexibilidad que la saturación de decisiones a tomar por un alto directivo de Telefónica provoca, frente a la situación de toma de decisiones de un CEO que controla todo el Picture de un mini startUp…
La realidad vivida es que Alierta cuenta con miles de “súbditos” frente a los populares “directores de cero = a cero” del startUp que, por apenas contar con empleados, tienen todas las decisiones del proyecto sobre sus espaldas y no duermen por las noches, ni los fines de semana.
Indudablemente estamos en desacuerdo con la afirmación de que las empresas grandes no son más lentas en la toma de decisiones porque la gente trabaje menos… ¡¡¡A LAS 19.30 SE LES CAE EL LÁPIZ!!!
Hay que ser tan tajantes por si algún incauto decide salir de una empresa consolidada para “montar algo” y “ser su propio jefe”: EL JEFE MÁS CABRÓN Y QUE TE HACE TRABAJAR MÁS ERES TÚ MISMO… si quieres “vivir bien” vete a un ministerio o a Telefónica.
Por todo esto y mucho más la función de David en principio nos pareció un “pasar al lado oscuro”.
Dejar una carrera como emprendedor de éxito mundial (16 patentes y 9 empresas entre las que se encuentra nada más y nada menos que la creación del VIDEO STREAMING como tal hace 10 años) para formar parte de la empresa “elefante” por definición en el mundo latino parecía un “pasarse al enemigo”.
Sin embargo en el fondo es un emprendimiento de lo más ambicioso: conseguir que un gigante implemente una estrategia de gestión de la innovación disruptiva.
“Pasión por lo tuyo”, por “tu hijo”, esta característica tan propia de los startUps es lo que David va a intentar implementar espíritu de startUp en Telefónica i+d.
Aunque comentaba que el grupo que gestiona es muy propenso al cambio le deseamos toda la suerte del mundo en su plan de incentivar el éxito, pero también penalizar el fracaso (quitar bonus) para establecer el ámbito propenso a la innovación disruptiva más parecido posible a un StartUp.
De corazón, ¡Mucha Suerte David!
Desde una perspectiva abierta uno se confronta en países como España con la realidad de que no existe una visión pura de lo que es la innovación.
la definición de la wikipedia es la siguiente:
Innovación es la aplicación de nuevas ideas, conceptos, productos, servicios y prácticas, con la intención de ser útiles para el incremento de la productividad. Un elemento esencial de la innovación es su aplicación exitosa de forma comercial. No solo hay que inventar algo, sino, por ejemplo, introducirlo en el mercado para que la gente pueda disfrutar de ello.[cita requerida]
La innovación exige la conciencia y el equilibrio para transportar las ideas, del campo imaginario o ficticio, al campo de las realizaciones e implementaciones.[cita requerida]
Innovar proviene del latín innovare, que significa acto o efecto de innovar, tornarse nuevo o renovar, introducir una novedad.
El 12 de Junio 2008 asistimos a los Desayunos Europeos organizados por el foroinnovacion (presentado por nuestro amigo Martín García Vaquero) y la asociación de Cámaras de Comercio en la sede de la Comisión Europea en Madrid.
La percepción que tenemos es que, por la idiosincrasia española en este país vemos la “innovación” y su fomento como una actividad eminentemente “subvencionable y subvencionada, muy relacionada con la investigación y desarrollo” y poco como una actividad inherente y necesaria al desarrollo.
D. Juan Soto Serrano. (Presidente de ENTER. Centro de Análisis de la Sociedad de la Información y las Telecomunicaciones del Instituto de Empresa y alma de HP España desde hace años) indicó en estos desayunos que esta innovación no era algo “nuevo” sino que era el motor de la “evolución de las especies” plasmado en los cambios y mutaciones genéticas que daban ventajas competitivas a unos especimenes sobre otros de su especie, dándoles mayores facilidades de perpetuación de su masa genética en el pool de su especie y por lo tanto evolucionándolo.
Desde la Comunidad de Madrid el ponente (de cuyo nombre, lamentablemente, no puedo acordarme describió la estrategia de la CAM en materia de innovación y la verdad es que impresionó la coherencia de la misma. Un fomento de sectores clave, establecimiento de parques tecnológicos, subvenciones a I+D etc etc.
Sin embargo salimos con un sabor de boca muy agridulce.
¿Qué pasa en España? ¿Porqué somos tan aversos al cambio en las empresas?
Porqué hay que fomentar la innovación cuando es un mecanismo natural por el que las empresas buenas tienen que sobrevivir frente a las “malas”.
El fomento de la innovación me suena a vacuna, medicina, que hace que los que la naturaleza rechazaría tengan una vida más llevadera… o incluso tengan vida… pero no estamos hablando de seres humanos…
Quizás nuestras empresas estén enfermas…
Cuando nos sorprendemos no estar al nivel de Alemania muchas veces es importante recordar que hace 34 años estábamos en una dictadura a años y años luz de Europa.
Consideramos que en España la innovación se ve como algo técnico, tecnológico, lejano al mercado.
EL PULL Y PUSH DE LA INNOVACIÓN
Las estrategias de fomento de la innovación son eminentemente push (obligar a innovar, a desarrollar innovación y subvencionar para que se desarrollen nuevas ideas) y no tanto pull (de fomento a la demanda de innovación).
Considero que hay graves carencias de los aspectos pull del fomento de la innovación. Creo que es importante formar o motivar o enseñar o lo que sea a la detección de las necesidades de innovación y las áreas donde consideramos que nuestra empresa necesita cambiar, adaptarse e incluso anticiparse y vencer.
Y es que es difícil lo de las peras y el olmo… El español medio (y no tan medio) no está para innovar… a pesar de que siempre nos consideramos muy creativos, somos un poco olmos…
El español actual ha pasado por una formación en la que primaba la cantidad de materia sobre la dialéctica y el razonamiento. Los n temas, saber integrar o invertir una matriz y acordarse de las 100 características básicas de un empresario o la formula de la regeneración de la costra lunar en período de solsticio de Marte ha primado sobre comprender, entender, razonar y emprender.
Cuesta no nombrar experiencias personales acopiadas en 5 años de “plan antiguo” los cuales fue posible superar holgadamente sin emitir ni una sola valoración, pero eso sí… reconozco que en un momento dado supe de memoria más de la mitad de las 100 características que el libro de economía de la empresa sellaba cómo las del empresario. No estaría escribiendo aquí sin haber sabido más de 51. Sin embargo para ser empresario no creo que cuente con más de 25.
Y vuelvo a la pregunta: ¿y cómo fomentar que las empresas detecten estas necesidades de innovación?
Y peor: ¿y una vez detectadas? ¿Cómo conectarlas con los expertos en innovación, con los que de un plumazo (o no) te cambian el proceso, producto?
¡Eso ya es mucho preguntar!
