Abarcar mucho y apretar poco es un síntoma muy común en proyectos que, ambiciosos ellos, ansían abarcarlo todo.

 

Esta frase tan obvia… tan manida… es TAN IMPORTANTE y poco seguida que parece mentira que haya que repetirlo en cada proyecto de nueva creación.

 

Para describir la estrategia para conseguir establecer modelos de negocio basados en economías de red sin morir en el intento, hemos desarrollado la TEORÍA DE LAS ISLAS de KeimStrong.

 

ISLAS

Islas son, en este contexto, entornos en los que un target (grupo de personas) es más accesible y conseguible por, formando una red entre ellos, tener nosotros más probabilidades de ”apretar comercialemente” y, sobre todo, de crear un posicionamiento potente y adecuado. 

 

ECONOMÍAS DE RED

Entendamos como economías de red en las que el valor aportado por la empresa es más la propia red que se genera alrededor de su servicio que el propio producto. El valor lo proporcionamos ofreciendo masa crítica a los participantes en cada momento. En las economías de red un solo usuario carece de valor.

 

Este tipo de realidades (casos más flagrantes podrían ser mercados (marketplaces), las redes sociales y comunidades virtuales, los Messenger de turno, incluso en sus versiones antiguas como el teléfono o el fax, telégrafo etc, no tienen ningún sentido hasta que se usa también por una, varias o infinitas personas con los que nos interesa interactuar).

 

En general se necesita abanico de “compradores y vendedores” suficientes para el valor para llegar a constituirse en la referencia para los interesados.

 

Y ¿cómo se consigue un abanico de “compradores y vendedores de valor”?

 

Para implantar estos modelos hay un grave problema. Los objetivos a largo plazo Vs. realidad a corto son difíciles amigos.

 

Y, volviendo al plano filosófico-metafísico, las buenas ideas, las visiones, los “sueños húmedos estratégicos” se chocan muchas veces con la cruda realidad.

 

En busca del Objetivo final

El objetivo final (bien o mal definido) está “a la otra orilla del mar”. Hay que buscar una forma de alcanzarlo. Hay que elegir crear un puente, usar un avión, saltarse la vaya, cruzar a nado… ¿un ferry?

 

Lamentablemente, lo más común es saltarse la decisión de la búsqueda de la estrategia más adecuada y se decide empezar a andar por la orilla esperando llegar algún día a la otra… La base de esta decisión es que “llegar a Tanger desde Tarifa (nuestro objetivo a largo plazo)” es posible pasando por Barcelona, Atenas, Estambul, El Cairo, Túnez… (lo hemos visto en un atlas o leído en EMPRENDEDORES)… El resultado es que si se decide empezar hacia el este se conoce mundo, es interesante, se puede incluso encontrar sitios que gusten aún más (éxito por casualidad)… pero cansa mucho eso de andar… se tarda un montón… y te puedes perder… morir de sed… y difícilmente llegar… ¿Y si por las casualidades de la vida Tánger fuera una isla (geográficamente hablando)? Llegar sería hasta imposible … y el intento bastante, bastante frustrante.

 

El caso es que si antes de echar a andar analizamos el objetivo, la coyuntura, la situación y los recursos con los que contamos es muy posible que haya una solución alternativa a patearnos el mediterráneo. Hay que tomar decisiones que nos permitan llegar al otro lado… a la otra orilla… sin morir en el intento.

 

Planificación estratégica

Porque por lo menos sabemos a dónde queremos llegar, ¿no?

 

Lo malo es que, si es así, cuando estamos entre power points de “subidón creativo” lo que peor se nos da es hacernos a la idea de que hay que sobrevivir al trayecto.

 

Y sobrevivir requiere sangre fría planificadora, análisis de posibles coyunturas, movimientos reactivos o proactivos de los stakeholders,e la posible competencia, del usuario o cliente etc etc… y sobre todo es imprescindible analizar el poder ofrecer suficiente “chicha” a los stakeholder en cada momento de la travesía.

 

Nota: stakeholders es un término que se utiliza para describir a los implicados en el proyecto, en definitiva a todos los que se beneficiarían de su éxito potencial (a veces el concepto se hace también extensible a los que se podrían beneficiar del fracaso).

 

En los inicios es importante contar con un equilibrio entre las partes que interactúen. Ningún sentido tiene tener todos los oferentes de un producto en un mercado virtual (o una tienda de barrio), por ejemplo, si no conseguimos atraer a suficiente demanda para que permanezcan en el (o se nos aburren los vendedores o se nos pudre el pescao).  

Esto significa que algo tan básico como que si una de la partes no está satisfecha (no recibe más valor del que aporta por estar involucrado de la forma que sea), en cualquier momento del camino, abandonará el barco irremediable y definitivamente.

 

La viralidad de lo negativo

Y lo malo es que generalmente un desertor tiene más importancia que la capitalización directa que supone (la pasta que nos aportaría).

 

Generalmente un cliente que nos deja, un inversor que deja de invertir, un proveedor que deja de servir etc implican que, como poco, dejará de recomendarnos, otro cliente le seguirá, otro inversor seguirá al primero que decida desinvertir, el proveedor buscará a nuestra competencia para servirles los servicios que no le interesa vendernos (ofreciéndole probablemente las ideas que le hemos contado bajo secreto de NDA) etc etc…

 

En momentos de lanzamiento tenemos que sumar y nunca restar… decepcionar es muy peligroso… un grave peligro…

 

Es por lo tanto no defraudar las expectativas de todos los participantes en la fiesta primordial no sólo a largo plazo, sino en cada momento del viaje estratégico hacia el objetivo; hacia la otra orilla y sobre todo en los primeros pasos.

 

El fraude al stakeholder

Básicamente la ecuación es clara: para que no se produzca un “fraude al stakeholder” hay que conseguir:

 

-          Equilibrio de expectativas de los stakeholders

o     a través de transparencia referente a la planificación y la estrategia de creación de valor

o     prestando triciclos gratis si hace falta, pero no intentando “vender motos” NUNCA

 

-          Resultados

o     asegurarse de que los stakeholders efectivamente reciben el valor necesario para estar satisfechos (superior en cada momento al aportado por ellos) teniendo en cuenta las expectativas actuales de valor futuro

 

-          Comunicación

o     estableciendo un canal de comunicación incluso bidireccional con los implicados

o     creando canales de feedback (positivo y sobre todo negativo) eficientes

 

-          Implicar en resultados

o     creando los mecanismos para que el beneficio de la “plataforma” se convierta en el objetivo de cada una de las partes.

o     creando mecanismos, a ser posible automáticos, para fomentar la proactividad en la promoción y fomento del éxito del proyecto por parte de los participantes (stakeholders)

 

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En general en todos los proyectos de nueva creación hay que entender muy bien la naturaleza de su posible éxito. En qué se basa este y cuáles son las claves para el “no fracaso”. (Key Success Factors o KSF).

 

Y como las funciones de la empresa son crear, distribuir y capitalizar el valor aportado generalmente hay que tener una estrategia clara para la CONSTANTE SOSTENIBILIDAD (palabro sorprendentemente no aceptado por la Real Academia Española de la Lengua (a diferencia de “almondiga” y otras patadas al diccionario sí aceptadas)).

 

Y recalcamos la palabra constante, porque muchas veces nos olvidamos de que la sostenibilidad del modelo a largo plazo no tiene valor si no aseguramos la supervivencia en el período complicado desde el hoy a este “largo plazo”.

 

¿Y esto qué significa?

En la práctica significa que ante la evidente falta de recursos iniciales y aún contando con ellos, la falta de rodamiento, producto, valor etc… hay que tener muy claro que hay que dimensionar el target a la propuesta de valor real de forma que haya siempre más valor del necesario para satisfacer a los usuarios de lo que quiera que “vendamos”.

 

LA TEORÍA DE LAS ISLAS:

La teoría de las islas recalca la necesidad de dimensionar el target dinámicamente variando su definición en función del ciclo de vida del proyecto.

La capacidad de la empresa en sus inicios en la aportación de valor es muy muy limitada tanto en cantidad como en calidad.

 

Un error más que común en los inicios es intentar “abarcar” mucho creyendo que así “algo caerá”. Suele ser reflejo de incapacidad de enfoque, normalmente causada por desconocimiento de un mercado nuevo o por crear.

 

Es importante coger el toro por los cuernos y tomar decisiones:

 

“es mejor tener un mal plan que no tener plan”

 

Es infinitamente mejor centrarte en un target u objetivo intermedio subóptimo que no centrarte en absoluto.

 

ABARCA POCO Y APRIETA MUCHO

Una vez decidido el objetivo a largo plazo es imprescindible minimizar el enfoque, afinar el tiro para que la inyección de recursos sobre ese plan sea máxima (abarcando poco es posible apretar mucho).

 

Ejemplo pseudoreal: Un vez decidido que el objetivo es “ser el operador móvil de los jóvenes” es imprescindible tomar distancia y afrontar que, siendo un objetivo posiblemente factible a largo es inalcanzable a corto plazo con los recursos, la marca, la experiencia que tenemos en el momento del lanzamiento.

 

Es momento de diseñar el plan y la estrategia para llegar a ese ambicioso objetivo. Hay que planificar minuciosamente el primer tiro y cómo las sucesivas ondas expansivas (u olas y corrientes) nos llevarán o nos ayudarán a “llegar a Tánger”… (no olvidemos que es nuestro objetivo ).

 

Parece muy complicado hacerte “el operador de los jóvenes” (siendo estos según cómo los definas hasta 15 millones de personas en España).  Hay que cerrar el cerco. Hay que crear una isla (de ahí el nombre de nuestra teoría) en la que podamos ejercer el suficiente poder para que en la “isla” seleccionada los habitantes sientan el apretón de nuestra marca como si de una estrategia masiva se tratara.

 

Los “isleños” sufrirán una experiencia parecida a la de Jim Carrey en el “show de Truman” en el que nuestra marca podrá incluso aparecer con más presencia que nuestros competidores (tener más presencia en la vida del target que Movistar es posible con la cercanía que sólo permiten recursos infinitos o centrar el tiro mucho).

 

En el ejemplo analizado (no al azar) se plantea que el público joven es un objetivo inalcanzable a corto y se decide buscar una isla que permita, centrando el tiro, ser exhaustivo en atacar a un target concreto.

 

SELECCIÓN DE ISLAS

Los criterios para selección de la isla más apropiada para el siguiente paso son variados. Lo importante es definir qué criterios hacen un target (una isla) más interesante. En definitiva son asuntos tan mundanos como:

 

-          viralidad en el target

o       interna (entre los integrantes de un target group); importante a corto plazo

o       a otros targets (padres o hijos, amigos, compañeros de trabajo); medio y largo plazo

-          poder de los lobbies o grupos de decisión

o       asociacionismo

o       interlocutores con poder de prescripción

-          representabidad

o       tamaño (volumen de negocio potencial)

o       adecuación al posicionamiento del proyecto

-          coste de adquisición de cliente

o       costes de comunicación

o       costes logísticos (el criterio geográfico puede tener un peso importante)

-          etc etc

 

Una vez elegidas las variables de decisión y su peso (importancia) en la decisión final tenemos que valorar las diferentes opciones en función de sus valores relativos respecto de estas variables. Si consideramos, por ejemplo, los costes de comunicación como una variable importante tendremos que reflejarlo en una ponderación importante.

 

A veces los resultados son sorprendentes, pero lo realmente importante es el ejercicio de detectar las variables y su impacto en el resultado.

 

En el caso de tratarse de un operador móvil para conseguir a un target disperso, o no bien ubicado, con notoriedad hablamos de decenas de millones de euros en marketing y comunicación (véase Yoigo), mientras que centrando el tiro podemos dar fuertes golpes de comunicación con unos cientos de miles de euros (MÁSmovil es un ejemplo de campañas efectivas y centradas en su target).

 

Tomando a los estudiantes de E.S.O como ejemplo de isla.

Dentro de su característica de juventud podríamos destacar las posibilidades de viralidad (pasan 8 horas al día en grupos estables) que provoca que centren sus llamadas a un grupo reducido de amigos, la posibilidad de distribución y comunicación más eficiente a los centros de estudio u ocio, la posibilidad de desarrollar productos o servicios adaptados a unas necesidades y costumbres relativamente homogéneas y la posibilidad de un posicionamiento preciso que sólo un target más o menos homogéneo permite.

 

Adicionalmente recomendaríamos (si los recursos lo obligan) centrar aún más el tiro delimitando el ámbito geográfico, tipología de centros etc.

 

Así podríamos crear masas críticas y eliminar las “deseconomías de no-red”  pudiendo incrementar el número de impactos por comunicación, las recomendaciones en un mismo grupo y por lo tanto ser mucho más eficientes en la introducción de un producto nuevo y en la captación con costes infinitamente menores de adquisición incrementando el gradiente de la curva de crecimiento mucho más eficientemente que “abarcando demasiado”.